Аэропорт Пулково: Алексей Тесло-Данилов о коммерции и пассажирском опыте

— Алексей, неавиационная коммерция Пулково демонстрирует рекордный рост уже третий год подряд. Какие изменения позволили выйти на такие показатели именно сейчас?

— Действительно, третий год подряд мы прибавляем примерно по миллиарду рублей выручки в неавиационном блоке. При этом пассажиропоток не менялся так же значительно, мы вышли на уровень более 20 млн пассажиров в год, но рост выручки оказался выше динамики трафика. Если говорить о ключевых направлениях, то сегодня у нас уже пять крупных блоков, каждый из которых формирует выручку свыше 1 млрд рублей. Это бизнес-залы, парковка, розничная торговля, общественное питание и отдельные направления, связанные с доступом к инфраструктуре.

Главное изменение — мы начали развивать собственную экспертизу в управлении бизнесами с высокой маржинальностью. Например, раньше бизнес-залы управлялись внешними операторами на арендных условиях. Сейчас мы полностью оперируем этим направлением сами: отвечаем и за доходную часть, и за расходы. То же самое с парковкой. Мы понимаем, что можем быть здесь эффективными, постоянно ищем возможности для оптимизации и роста.

Второй важный блок — это работа с арендаторами. Мы не классический арендодатель, который просто сдал площадь и ждёт арендную плату. Мы активно анализируем данные: что продаётся, когда продаётся, какой пассажир проходит через терминал, по каким направлениям он летит, как меняется структура спроса. На основе этих данных формируем гипотезы и вместе с арендаторами ищем решения, которые помогут им увеличить продажи.

— То есть аэропорт фактически участвует в развитии бизнеса арендаторов?

— Да, именно так. Формально схема похожа на торговый центр: есть площади, есть арендаторы, есть процент с продаж. Но, по сути, мы гораздо глубже вовлечены в процесс. Мы можем рекомендовать изменения в товарной матрице, обсуждать ассортимент, форматы, расположение, подачу.

Наша логика простая: если растёт выручка арендатора, растёт и наша выручка. Поэтому мы заинтересованы не просто «заполнить площадь», а сделать так, чтобы каждая точка действительно работала.

Сейчас в этом очень помогают данные и инструменты искусственного интеллекта, они позволяют быстрее искать закономерности и проверять гипотезы.

— Одним из самых заметных примеров нестандартного подхода стало появление в аэропорту федеральных продуктовых сетей. «Магнит» в терминале в своё время вызвал всеобщий шок. Как родилась эта идея?

— Первый «Магнит» мы открыли в декабре 2021 года в зоне прилёта. Его расположение было логичным: пассажир прилетел, ему нужно купить воду, перекус, что-то домой или в дорогу. Но формат был необычным — максимально компактный магазин на потоке по принципу «зайти – взять – уйти». Мы были первопроходцами в таком формате для федеральной сети в аэропорту.

Сначала результаты не были выдающимися, потому что большая федеральная сеть — это сложная система принятия решений. Пришлось много работать вместе. Мы переработали около 40% ассортимента и примерно на 20% увеличили количество товарных позиций. Только через время эта работа дала полноценный результат.

Важно, что философия проекта была не только коммерческой. Мы хотели дать пассажиру доступное предложение. В аэропорту всегда есть риск, что человек воспринимает цены как завышенные. А здесь появилась понятная федеральная сеть с привычным ассортиментом.

— Не было опасения, что такой формат заберёт продажи у соседних точек?

— Опасение было. Более того, арендаторы, когда увидели баннер «Магнит», конечно, переживали. Казалось, что федеральная сеть с доступными ценами может каннибализировать рынок. Но произошло наоборот. Мы не обрушили продажи соседей, а увеличили общий объём продаж в этой зоне.

Появились покупатели, которые раньше вообще ничего не покупали. Это не только пассажиры, но и сотрудники аэропорта, представители служб и государственных органов, которые работают на территории терминала. Мы фактически открыли новый спрос.

— Затем появился «Перекрёсток». Это было развитие уже успешного эксперимента?

— Да, но тоже с долей риска. Когда активизировалось международное направление, мы поняли, что в зоне прибытия нужно предложение чуть более высокого уровня. Так появилась идея «Перекрёстка». Для самой сети это тоже был эксперимент: формат нетипичный, рядом уже есть похожий по функции магазин. Но решение оказалось правильным. «Магнит» ничего не потерял, «Перекрёсток» нашёл свою аудиторию, а общий объём продаж снова вырос.

Дальше мы вместе с федеральными сетями пошли в чистую зону и открыли мини-магазин «Магнит Гo», затем «Перекрёсток» с акцентом на кафе Select. Оба проекта показывают очень сильные результаты. Для сетей это стало подтверждением, что транспортно-пересадочные узлы могут быть отдельным перспективным направлением развития.

— При этом Пулково не превращается в набор федеральных сетей. Как сохраняется баланс?

— У нас около 90 торговых точек в аэропорту, и только примерно 30% из них — федеральные игроки. Остальные 70% — локальные бренды. Для нас это принципиально важно. Мы понимаем, кто летает через Пулково: туристы, петербуржцы, деловые пассажиры, часто летающие люди.

Санкт-Петербург — город с характером. Петербуржцы не всегда выбирают шаблонные решения, им важны индивидуальность, атмосфера, детали. Поэтому мы стараемся сохранять настроение города внутри аэропорта.

Наша задача — выстроить предложение для разных категорий пассажиров. Где-то человеку нужен быстрый и доступный продукт, где-то — локальная кофейня, ресторан с петербургским настроением или необычный магазин.

— Сегодня часто говорят об экономике впечатлений. Как она проявляется в аэропорту?

— В аэропорту идёт серьёзная борьба за внимание пассажира. После прохождения контроля у человека появляется время до вылета, и он решает, как его провести. Предложений много, поэтому каждая точка старается выделиться. И мы активно разрабатываем такие идеи совместно с арендаторами.

Например, один кондитерский бренд сделал внутри торговой точки сакуру. Изначально этого не было в брендбуке, но решение оказалось настолько удачным, что теперь компания рассматривает его как элемент для других точек сети.

Есть интересный кейс с ресторанной группой «Строганов». В городе у них есть известная «Рюмочная №1» на Конногвардейском бульваре — знаковое место для Петербурга. Мы предложили продолжить это настроение в аэропорту. Так появился ресторанный проект в Пулково. Но арендатор пошёл дальше и сделал внутри небольшую экспозицию — музей русской водки. Экспонаты обновляются каждый квартал, потому что в городе у группы есть полноценный музей, и часть предметов ротируется. Такие решения работают не только как декор. Они создают эмоцию, запоминаются пассажиру и усиливают связь аэропорта с городом.

— Но аэропорт — режимный объект. Насколько сложно сочетать креатив и ограничения безопасности?

— Это всегда баланс. Мы открыты к нестандартным идеям, но обязаны учитывать требования безопасности. Не всё, что можно реализовать в торговом центре или на городской улице, допустимо в аэропорту. Поэтому любой креатив проходит через призму ограничений: безопасность, логистика, потоки пассажиров, регламенты. Но ограничения не мешают делать интересные проекты. Они просто требуют более точной настройки.

— В последние годы аэропорты сталкиваются с внештатными ситуациями, в том числе временными ограничениями на вылеты и прилёты. Как это влияет на неавиационную коммерцию и пассажирский опыт?

— У аэропорта есть оперативные планы работы в таких ситуациях. В них предусмотрены, в том числе, вопросы обеспечения пассажиров водой и питанием. При этом важно разделять зоны ответственности: юридически обязательства по питанию и воде в ряде случаев находятся на стороне авиакомпаний. Но как оператор аэропорта мы понимаем ситуацию и стараемся помогать.

Арендаторы тоже включаются: формируют дополнительные предложения на периоды ограничений. И здесь как раз важна история с доступными форматами в чистой зоне внутренних рейсов. Когда пассажир надолго остаётся в зоне ожидания, особенно если это семья с детьми, ему нужны привычные и понятные товары по доступной цене. Можно один раз поесть в кафе, но если ожидание затягивается, потребности меняются. Поэтому открытие таких точек, как «Магнит Go» и «Перекрёсток», имеет ещё и социальную логику. Да, они могут конкурировать с более дорогими предложениями. Но для нас важно, чтобы пассажир в сложной ситуации не чувствовал себя беспомощным.

— Ещё одно направление — собственная торговая марка аэропорта. Как она развивается?

— Мы запустили собственную торговую марку в 2021 году. Начинали с воды, футболок, кепок, базового мерча с символикой аэропорта. Сейчас идём в сторону более качественной и продуманной линейки: худи, свитшоты, футболки, спортивная экипировка, креативные принты. Для нас важно, чтобы это не было просто нанесением логотипа. Мы работаем над продуктом, материалами, дизайном, идеей. Всё это должно отражать Санкт-Петербург и Пулково.

Сейчас часть продукции уже продаётся на территории аэропорта, также мы начали тестовые продажи на маркетплейсе Wildberries. Пока это несколько наименований, но мы видим интерес. Есть фанаты авиации, есть сотрудники, которым важна причастность к компании, есть пассажиры, которые хотят увезти необычный сувенир, связанный с городом и аэропортом.

— Планируется ли развитие собственных торговых форматов Пулково?

— Да, мы рассматриваем возможность открыть собственный магазин формата travel retail (продаж для путешественников). Там будет представлена вся линейка нашей торговой марки. Кроме того, мы думаем о кофейном направлении, потому что кофе — один из самых востребованных продуктов в аэропорту.

В целом это логичный следующий шаг. Когда аэропорт уже накопил экспертизу в управлении парковкой, бизнес-залами, VIP-направлением, он может пробовать себя не только как арендодатель, но и как оператор собственных розничных форматов.

Многие аэропорты идут по этому пути: сначала развивают базовые направления, затем переходят к более сложным проектам — собственным магазинам, кафе, ресторанам. Мы движемся аккуратно, но видим в этом потенциал.

— Если сформулировать главный принцип развития неавиационной коммерции Пулково сегодня, каким он будет?

— Усиливать то, что растёт, и трансформировать то, что теряет эффективность. Это касается и арендаторов, и собственных направлений. Мы постоянно смотрим на данные, изучаем пассажира, проверяем гипотезы, ищем новые форматы.

Аэропорт — это уже не только про вылет. Это место, где у человека есть время, потребности, эмоции. И наша задача — сделать так, чтобы это время было комфортным, полезным и, по возможности, запоминающимся.