Аналитика, искусственный интеллект и честная диагностика: как управленцам принимать решения без ошибок
Любовь Матич соединяет стратегическую аналитику, бизнес-опыт и интуицию, превращая большие данные в управленческие решения, которые работают. Сооснователь компании «Смузи Консалтинг», эксперт по стратегическому менеджменту, форсайту и цифровой трансформации, она помогает крупнейшим российским компаниям – от экосистемы Сбера до среднего бизнеса – формировать стратегии, строить дорожные карты и реализовывать их, превращая вызовы и неопределенность в новые возможности корпоративного роста.
Задача Любови не подготовить красивые отчеты, а помочь компаниям переучиться думать и действовать в условиях ускорения перемен. За последние годы она разработала уникальный формат форсайт-игры, который позволяет командам пройти путь стратегического моделирования за несколько часов вместо месяцев.
В этом интервью Любовь Матич рассказывает о том, что на самом деле ломается в диалоге между бизнесом и аналитикой, как правильно сформулировать задачу (потому что это часто сложнее, чем ее решить), и почему в эпоху ИИ умение соединять данные, факты и интуицию становится ценнее любых алгоритмов.
– Сегодня многие компании предпочитают действовать «на интуиции», а не на основании аналитики. Почему, на ваш взгляд, аналитика до сих пор недооценена бизнесом и как придать ей репутацию инструмента роста, а не формальности?
– Большинство компаний России находятся в состоянии, которое я называю «профессиональной разобщенностью». Собственники и топ-менеджеры действуют, основываясь на интуиции и опыте. Аналитики готовят многостраничные отчеты. Аналитики и бизнес почти никогда не говорят на одном языке. В результате аналитика превращается в «бумажный» продукт – длинный отчет, который топ-менеджер не успевает читать, потому что ему нужно решение уже сегодня. А интуиция без данных ведет к стратегическим ошибкам в условиях, когда мир после 2020 года перестал быть линейным.
Это не просто разный темп работы. Это разные миры. И недооценка аналитики – это на самом деле недооценка процесса диагностики реальной проблемы.
– Вы говорите, что компании совершают две типичные ошибки: неправильно формулируют задачу и верят в собственную интуицию. Это разные ошибки или это разные проявления одной и той же проблемы – неумения и нежелания смотреть внутрь своей компании честно?
– Это одна проблема, видимая с двух сторон. Обе ошибки говорят об одном: компания не готова к честной диагностике. Она готовит красивое ТЗ, потому что боится услышать правду. Или верит в собственную интуицию, потому что не хочет признать, что условия изменились.
Ошибка 1: Формулируют запрос вместо диагностики проблемы
Компании часто приносят консультанту задание: «Проанализируйте, какой продукт или услуга будут востребованы в 2027 году? На первый взгляд – нормальные запросы. Но при работе над этими задачами оказывается, что мы не «лечим болезнь» бизнеса, а всего лишь устраняем симптомы.
Реальная проблема часто совсем другая. Например, в случае с контентом: люди уходят с площадок компаний в личные каналы специалистов, где выше доверие. Меняются форматы потребления. ИИ создает тексты быстрее, чем копирайтеры, но в нем меньше глубины. Персональный экспертный контент снова становится редким и ценным.
То есть компания хочет изучать содержание вместо того, чтобы изучать всю цепочку: создание, продвижение, потребление контента, логистику внимания, драйверы доверия.
Вывод: Правильная аналитика – это следствие правильно проведенной диагностики, а не красиво написанного ТЗ. Одна из задач хорошего консультанта – помочь компании определить, в чем заключается реальная проблема, и как решить ее наиболее эффективно.
Ошибка 2: Собственник верит, что он знает корень проблемы
Это ловушка почти для каждого предпринимателя:
– Раньше работало, значит будет работать и дальше.
– Мне нужно масштабировать процесс, который в стартапе работал вручную.
– Продажи падают – нужен новый маркетинговый бюджет.
Но условия изменились. Модели мотивации сотрудников меняются. Каналы продаж перестраиваются. Ценности аудитории трансформируются. Скорость работы ИИ меняет рынки фундаментально. Старые схемы масштабирования становятся неэффективными.
Когда компания выросла до 100 человек, а управлять ею продолжают «по-стартаперски», вручную, то проблема уже не в анализе трендов и дисраптах (радикальных инновациях). Проблема в отсутствии регулярного менеджмента и структуры управления.
Вывод: перед тем, как заказывать прогноз изменений, проведите консультацию с аналитиками и совместно определите перечень необходимых задач, чтобы прийти к результату, который действительно работает.
– Вы говорите, что качественная аналитика начинается не с цифр, а с правильно поставленного запроса. Как компаниям научиться формулировать свои реальные боли и задачи, чтобы аналитика приносила конкретные результаты?
Шаг 1: Начните с проблемного интервью
До того, как заказывать исследование лучших практик и новые подходы к управлению, проведите честный диалог с консультантом:
- Где именно падают показатели?
- Где уходит клиент?
- Где перегорает собственник (или топ-менеджер)?
- Где не растет маржинальность?
- Где разъезжается управленческая модель?
Это исследование себя должно быть честным – без попыток «угадать правильный ответ» и без самообмана.
Шаг 2: Найдите партнера, а не исполнителя
Есть огромная разница между ролями: классический консультант работает с тем запросом, который ему принесли. Он выполняет ТЗ. Тот, кого я называю «партнером» – поднимается на уровень выше. Он спрашивает: «А это точно ваша проблема? Может, смотреть надо не туда? Может, это только симптом?» Он диагностирует ошибки в системе, глядя на нее со стороны. Сегодня бизнесу нужны именно такие партнеры.
Шаг 3: Научитесь слышать неприятное
Иногда аналитика показывает, что проблема не там, где казалось. Она может быть в фундаментальных управленческих процессах, в организационной структуре, в отсутствии понимания своего рынка, в самом собственнике, который стал узким местом. Готовность услышать такой вывод – это признак зрелой компании.
Шаг 4: Начните мыслить сценариями, а не прямыми причинно-следственными связями
Когда задача поставлена правильно, возникает новый вопрос: что дальше? Как подготовиться не только к одному сценарию развития, но к нескольким?
Большинство собственников еще работают в логике «есть проблема – ищем решение». Это логика пожаротушения. Но стратегия требует другого типа сознания: умения удерживать одновременно несколько вариантов будущего и понимать, что неопределенность – не угроза, а поле возможностей. И каждый раз искать и использовать эти возможности.
– Вы уже 13 лет занимаетесь форсайтом. Почему компании начали воспринимать сценарное мышление серьезно только после 2022 года? Что изменилось?
– До 2022 года форсайт казался многим роскошью – и инструментом для госкорпораций, которые обязаны разрабатывать программы инновационного развития. Я, например, участвовала в разработке «Видения 2035» в Сбербанке. Крупные банки постепенно подключались к сценарному подходу. Но большинство руководителей оставались зафиксированы на моменте «здесь и сейчас». Это нормально для операционной деятельности, но критично для стратегии.
Все переломилось, когда уровень неопределенности стал таким, что сценарное мышление перестало быть интеллектуальной роскошью. Оно стало инструментом выживания. Теперь интерес к форсайту я вижу не только в корпорациях, но и в университетах, средних компаниях, даже у предпринимателей, которые раньше считали это чем-то слишком академичным.
Три причины, почему это произошло:
- Рост неопределенности. Когда среда непредсказуема, сценарный подход не гарантирует точный прогноз, но дает понимание рисков, возможностей и способов их использования.
- Изменение конкурентной среды. Даже университеты теперь конкурируют за студентов, начинают мыслить как рыночные игроки.
- ИИ как ускоритель изменений. Новые технологии создают слишком много развилок – бизнесу нужен инструмент, чтобы не потеряться в них.
Сегодня форсайт нужен всем компаниям, которые хотят основываться на данных при выборе направлений развития: это исследование помогает понять, какие продукты, технологии или форматы потребления будут востребованы через несколько лет, чтобы заранее сформировать портфель проектов и инвестиций – будь то новые гаджеты и сервисы в технологиях, финансовые продукты и платформы в банках или форматы контента и монетизации в развлечениях.
– Но кажется, форсайт остается оторванным от реальности бизнеса. Специалисты говорят о макротрендах, а собственники не понимают, что это значит для их отдела маркетинга даже завтра.
– Вы точно обозначили проблему. Существует огромный разрыв между форсайтом на уровне глобальных и даже национальных трендов и тем, как эти тренды применять в конкретных бизнесах и подразделениях. Это пропасть между «глобальным будущим» и «что мне делать уже сейчас». И именно построение этого моста – моя ключевая компетенция.
Форсайт-игра, которую я разработала, решает именно эту проблему. Сценарии, которые мы формируем в ходе решения реальных бизнес-задач компании, не остаются набором красивых картинок и «образов будущего» – они превращаются в продуктовые решения, бизнес-модели, сервисы, новые целевые аудитории и портреты потребителей будущего. Это уже не академичное упражнение, а управленческий инструмент.
– Сегодня множество компаний пытаются использовать ИИ для принятия стратегических решений. Почему это опасно и где на самом деле ИИ может помочь?
– В эпоху ИИ действительно появилась новая ловушка: компании думают, что нейросети могут заменить специалистов по стратегии. Это не так. ИИ работает с массивом цифровых данных и выдает усредненный, наиболее распространенный вариант. Но бизнесу часто нужен нестандартный, контекстуальный подход.
Я выделяю три причины, по которым невозможно использовать исключительно ИИ для стратегии и аналитики без привлечения профессионалов:
- Данные формировались в другом контексте. ИИ обучен на американских или китайских реалиях. Когда вы применяете его к российскому рынку, вы переносите чужую логику на свою среду – и это ведет к ошибкам.
- ИИ не понимает вашу компанию. Он не знает корпоративную культуру, структуру власти, неформальные правила, реальные процессы. Блестящая идея нейросети может столкнуться с саботажем или просто быть нереализуемой в вашей среде.
- ИИ усиливает существующие предубеждения. Если в него загрузить данные, где уже отражены ошибки – он их усилит.
Где ИИ действительно работает:
- как обучающий инструмент (разбирать новую область вместе с нейросетью);
- как ускоритель рутинной аналитики (когда база знаний сформирована именно под вас);
- как нейроассистент эксперта, который способен оценить качество выдаваемого нейросетью результата.
Граница между машинным анализом и управленческой интуицией проходит там, где ИИ соприкасается с реальностью, которую он не знает. Человек с опытом может мгновенно оценить, корректен ли вывод нейросети. Но если специалист выходит за пределы своей компетенции – он рискует принять ошибочное решение. Вывод: ИИ усиливает профессионалов, но не заменяет их.
– Если заглянуть на пять лет вперед, какие компетенции станут критически важны для управленцев, чтобы не потеряться в потоке информации и быстрых изменений?
– В условиях ускорения изменений и избытка данных управленец будущего должен развивать четыре навыка:
- Критическое мышление и способность отсеивать информационный шум. Данных слишком много. Управленец должен концентрироваться на стратегическом.
- Баланс между аналитикой и интуицией. Рациональный анализ показывает, что все пять вариантов развития одинаково привлекательны. Но практика говорит о другом: не каждый проект «по душе» лицам, принимающим решения. Только их опыт и интуиция позволяют выбрать те направления, которые они действительно смогут воплотить в реальность.
- Умение видеть долгосрочные тенденции (форсайт-мышление). Технологии и инструменты меняются. Базовые потребности людей и глобальные ценности остаются неизменными. Управленец должен отличать шум от трендов.
- Умение строить команду и делегировать. Один в поле не воин. Сочетание рациональности, интуиции и стратегического видения команды – вот что позволит не потеряться в потоке информации.
– Что вы хотели бы сказать собственникам и топ-менеджерам, которые все еще думают, что аналитика – это роскошь, а не необходимость?
– Аналитика – не заменитель интуиции. Это ее усилитель. Когда аналитика работает правильно, она расширяет выбор, структурирует риск и помогает выбрать путь с наибольшей вероятностью успеха. Но для этого нужно начать с главного: правильно поставить задачу, честно диагностировать проблему и найти партнера, который готов говорить вам даже неприятную правду. В изменяющемся мире это становится не роскошью, а инструментом выживания. Экспертность будущего – это способность слышать себя, отличать то, что соответствует вашим ценностям, от того, что лишь выглядит рационально.
– И последний вопрос. С какой аналитикой собственники и топ-менеджеры приходят к вам чаще всего?
– На самом деле ко мне приходят не за аналитикой. Приходят за решением проблем и задач. «У нас падают продажи – нужен анализ рынка и поиск новых ниш». «Собственник не может выбраться из операционки – нужна система регулярного менеджмента». Звучит как запрос на аналитику, но это сигнал: что-то не работает. Наша первая задача – провести диагностику, потому что люди часто ищут решение не там. А так, самые частые запросы – это форсайт и сценарное планирование, ИИ-оптимизация бизнес-процессов при росте, контекстное понимание поведения потребителя и цифровые трансформации в целом.
Но в каждом случае мы начинаем не с анализа, а с вопроса: «А вы уверены, что проблема именно здесь?» Потому что правильно сформулированная задача – это половина успеха.
Узнайте больше в ТГ-каналах Любови Матич и компании «Смузи Консалтинг»
